在上市銀行財報季進入高潮之際，興業銀行拿出了一份亮眼的成績單。

從業績數據來看，截至去年末，興業銀行總資產達到8.60萬億元，較上年末增長8.98%；營業收入達到2212.36億元，同比增長8.91%；歸屬于母公司股東的凈利潤為826.80億元，同比增長24.10%，重回兩位數增長，且為近年新高。

同樣備受矚目的還有興業銀行董事長呂家進的年報致辭。在簡短的致辭中，呂家進字字珠璣，致敬了興業銀行過往34年的崢嶸歷史，并描繪了這家銀行面向未來的新戰略與新路徑。

其中，數字化轉型是重中之重。呂家進提出，要全面建設數字興業，把支行網點建在各類消費互聯網、工業互聯網的APP上。為此，興業銀行以空前的力度和決心，啟動體制機制改革。 

“經過數月集思廣益，我們開始實施科技、零售、企金三大條線組織體系改革，以前所未有的力度加大科技支持，以前所未有的決心推進公私聯動。”呂家進在年報致辭中強調，推動總行按照戰略功能分工，將部門職能進行跨條線設置，鼓勵全行建立各類任務型敏捷組織，不斷打破“部門墻”“條線墻”“公司墻”。

自此，興業銀行奏響了數字化轉型的最強音：繼往開來，從頂層設計入手，通過組織體系變革，打破看不見的“墻”，匯聚全行上下之力，全面建設數字興業，培育下一個五年乃至十年的新動能。

01組織體系大變革

“數字化轉型已經成為我們的生死存亡之戰。”去年年中，履新不久的呂家進在全行工作會議上如是說。

興業銀行行長陶以平也在此次年報中指出，身處數字時代，各行各業都在上演數字化轉型的生死時速，金融同樣面臨幾千年行業發展史上最具革命性的變化。他提到，“我們把數字化轉型視為生死存亡之戰，貫穿到戰略轉型的方方面面。”

數字化轉型為何如此重要？在年報里，呂家進以清晰有力的語言作出了詮釋：

在科技日新、萬物互聯的時代，信息不對稱問題大為緩解，金融運行的底層邏輯從財務三張報表轉向數據第四張報表，從大數定律轉向大數據，從“二八定律”轉向“長尾理論”。金融逐漸卸下拒人千里的冰冷面孔，變得更加普惠、更有效率。我們要全面建設數字興業，把支行網點建在各類消費互聯網、工業互聯網的 APP 上，讓我們的金融服務融入更多的企業生產和群眾生活場景，促進產業一體化、公私一體化、城鄉一體化。

既然是生死存亡之戰，就必須將變革深入到靈魂層面，從頂層設計切入，打造新動能，構建新格局。

這亦是監管層希望看到的。在今年初出臺的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》中，銀保監會指出：銀行保險機構要加強頂層設計和統籌規劃，科學制定數字化轉型戰略，統籌推進工作；推動機制創新，實現業務創新和技術創新相互帶動，改進經營管理和服務模式。 

適變而變，興業銀行選擇在科技、零售、企金等條線做出主動調整。

在科技方面，成立數字化轉型委員會、金融科技部、數據管理部、科技營運部、網絡安全部，重構興業數金公司的內設部門，形成一委員會、四部門和一公司的架構。其中，通過設立數字化轉型委員會、金融科技部，加強對全行數字化轉型的頂層設計，提升全行科技發展的統籌規劃和建設管理能力；新設數據管理部，加強對數據資產的管理和應用，解決當前數據資產管理碎片化等問題。

在零售方面，將零售條線組織架構調整為零售平臺部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心五個部門。其中，通過設立零售平臺部，提升遠程集中運營客戶的能力；設立零售信貸部，深化零售信貸業務的集約化、數字化經營。

在企金方面，將原有部門職責進行重構，逐步形成公司金融部、綠色金融部（戰略客戶部）、普惠金融部（鄉村振興部）、機構業務部、交易銀行部（國際業務部）、企金風險管理部等六部門。

不難看出，興業銀行希望變得更敏捷、更靈活，這是未來銀行的必備素質。 

02是再造，更是新生

數字化轉型是一個系統性工程。

正如央行在《金融科技發展規劃（2022—2025年）》中所提到的那樣：將數字元素注入金融服務全流程，將數字思維貫徹于業務運營全鏈條。從元素到思維，從全流程到全鏈條，金融機構的數字化轉型浩大繁復，可謂知易行難。

這次組織架構改革僅僅是興業銀行新一輪變革的一部分。該行還將從考核評價、薪酬分配機制、業務流程重塑、信息系統建設、人才隊伍結構調整等方面進行一系列的變革。

其中，在人力資源方面，興業銀行近年來的投入力度之大，在行業里都引起了不小的震動。

根據去年初出臺的新一輪五年規劃，興業銀行計劃在三年內將由科技背景的人員占比提升到7%，五年后爭取達到10%。

從年報來看，去年興業銀行科技人員實現倍增，已經接近完成原定的三年目標：截至2021年末，科技人員3303人，占全行員工總數比例約6.45%，較上年末提升超過1.5個百分點。

除了人才引進，更重要的是人才培養。興業銀行自上而下構建“5+N”培訓體系，旨在更新員工數字化思維、理念、技能，推動全集團人人學科技、懂科技、 會科技，壯大“BA（業務分析師）+SA（系統分析師）”復合人才隊伍。

“我們要深度開發人才第一資源。”呂家進指出，“創新是興業銀行的生命，人才是驅動創新的根本……我們不斷打破思維枷鎖，鼓勵首創精神，鼓勵員工以合規的方式，創造性解決各類現實問題，讓愛拼會贏的經典曲目廣泛流傳。”

年報顯示，興業銀行持續加強數字化轉型的統籌規劃，加大信息科技投入，去年該行科技投入63.64億元，同比增長30.89%，占營業收入比重上升至2.88%。呂家進稱，“今年會繼續加大科技投入，按照5%這樣一個比例來安排，做到上不封頂。” 

據了解，近期興業銀行正緊鑼密鼓地整合零售、企金、同業與金融市場條線現有的線上渠道資源與產品資源進行整合升級，擬打造更加開放、強大的線上服務品牌。

這一切，旨在通過全方位的數字化轉型，構建連接一切的能力，打造最佳生態賦能銀行，建立起全新的數字化經營體系及配套的風險防控體系，在數字時代立于不敗之地。

數字化轉型之于興業銀行，是再造，更是新生。

03知難而上，久久為功

數字化轉型的成效正在不斷彰顯。

“F端、G端、B端、C端場景生態平臺建設全面開花，項目超過3,000個，數字星火燎原，‘連接一切、生態賦能’不止是夢想。”陶以平在年報致辭中表示。

過去這一年，通過堅持不懈建生態、搭平臺、擴場景，興業銀行連接一切的能力不斷強化，生態賦能全面提速。

在F端，興業銀行加快構建金融機構財富云，截至報告期末，財富云已上線65家合作行渠道；完成同業與金融市場統一門戶上線，實現同業與金融市場業務 統一品牌、統一服務。

在G端，興業銀行運用數字化技術打造普惠金融新生態，福建金服云入駐110家金融機構，累計解決融資需求1,041.06億元；正式上線“興業普惠”，并向省外推廣；完成醫療綜合支付服務平臺等總行級平臺建設，累計上線各類醫療機構39戶。

在B端，上線“興業普惠”平臺，實現全方位、線上化、場景化融資服務，賦能中小微企業成長，至去年底對接外部平臺274個。新增場景生態平臺建設項目落地1,015個，總數達3,174個，覆蓋日均結算性存款同比增長68.57%至2,011億元；與多家工業互聯網平臺的合作初見成效。

在C端，興業銀行迭代手機銀行開發，融入鴻蒙生態，APP月活躍用戶（MAU）達到1,563.15 萬戶，較上年末增長16.85%；運用分布式技術支持“好興動”千萬級服務能力提升，統一積分、統一商城順利交付，累計綁卡2,574.2萬，較上年末增長34%。

興業銀行的“三張名片”也因此更加閃亮：綠色銀行方面，積極推進與全國碳交易注冊登記系統對接，開發綠色金融貸款類指標超300個，不斷提升精細化管理水平；財富銀行方面，財富產品統一貨架等項目順利投產，成立“財富銀行科技創新工作室”，全面提升創新內力；投資銀行方面，啟動投行資產業務管理平臺建設，有效整合債券發行承銷、資產證券化等產品能力，構建平臺化服務支撐業務創新管理。

這背后，興業銀行的數字化技術基座日益堅實。去年，該行有序推進業務中臺、數據中臺、技術中臺建設，加快構建平臺型組織；加速推進集團統一線上財富管理平臺、零售信貸數字工廠、遠程銀行服務平臺等項目建設，上線企金互聯網門戶，基本建成新一代云化科技基礎設施；加強與頭部互聯網公司交流合作，共建創新實驗室，數字人民幣建設取得階段性進展。

展望2022年，興業銀行管理層在年報中指出，堅持“網點興業”要穩，“數字興業”要進。深刻認識數字時代的一系列變化，緊密圍繞“生產力、生產方式、生產關系”三個方面，不斷改革創新，加快經營模式轉變。

不過，從客觀上來說，距離真正的“數字興業”，興業銀行還需要付出很多努力。而且，在數字化轉型的路上，充滿了不確定性，需要超凡的定力與毅力。

在業績發布會上，當被問及轉型的投入與產出時，呂家進給出的答復是：科技投入的產出效益應該是前低后高的，特別是短期的效果未能顯現出來，但這并不妨礙我們在科技領域繼續加大投入，先做打基礎、利長遠的工作。

知難而上，久久為功。這正是興業銀行屢屢創造業內奇跡的密碼。