3月30日上午，針對兩天前剛剛公布的變革方案，阿里巴巴舉行了電話溝通會。會上，阿里巴巴董事局主席張勇表示，未來阿里將更多地成為一個資產(chǎn)和資本運營商，而不是一個商業(yè)運營商。

這兩個概念有天壤之別。這家計劃活到102歲，跨越三個世紀的企業(yè)，顯然正在進行一場巨變。變革應愿而來，也應運而生。

何為愿？大家都說企業(yè)的發(fā)展有兩個階段，從0到1，從1到100。但是幾乎從來沒有人說，到了100之后該怎么辦。難道就不辦了嗎？

今天，張勇給出了答案——那就回到1吧。

具體的方案是，將旗下的各業(yè)務BG和BU一次性獨立出來，成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的組織陣型。

簡而言之，這是要讓阿里化整為零，變成一家控股公司，加多個子公司。張勇希望通過治理結構的變化，讓各個業(yè)務集團以更敏捷的姿態(tài)獨立面對市場競爭，具備條件的業(yè)務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

過去24年里，阿里常變，但毫無疑問，這是最深刻的一次。它應該需要很多條件去支持，但最需要的條件，恐怕是勇氣。全球上市公司中，阿里不是體量最大的，論業(yè)務場景的復雜多元則罕有其匹。雖然說任何生產(chǎn)關系都具有當下性，即需要服務于當下的生產(chǎn)力，但真要在如此龐大的業(yè)務版圖上動手術，一定是非常難的。

而讓難而正確的事情發(fā)生，除了變革者的勇氣之外，應該還需要一個非常包容的環(huán)境。好在阿里已經(jīng)習慣了變化，這家公司的價值觀里有一條——唯一不變的是變化。

正是在這樣的土壤里，張勇成為了當下企業(yè)家群體中，對組織的思考和實踐最深刻的一位。自其2015年就任阿里巴巴CEO以來，幾乎每一年，阿里都會調一次組織。

在這些變革的背后，是企業(yè)家的永恒思考，讓生產(chǎn)關系去匹配生產(chǎn)力的變化，并釋放出最大的組織活力。在中國的商業(yè)史上，無論是王石開創(chuàng)的職業(yè)經(jīng)理人時代，還是張瑞敏提出的人單合一，都是基于這種思考。在世界商業(yè)史上，類似的企業(yè)家也有很多，例如杰克韋爾奇提出的無邊界管理模式，稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營。特別是阿米巴組織，強調以最小的核算單元去經(jīng)營企業(yè)，讓業(yè)務像細胞一樣裂變生長，多少與今天阿里的化整為零有異曲同工之處。

但無論是以上哪一家企業(yè)，在進行組織變革時，都難以達到阿里的深度和廣度。因為阿里是如此龐大。

上一財年，整個阿里集團完成的成交額（GMV）為 8.3 萬億元。中國人網(wǎng)上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結束的時候，整個阿里集團共有 239740 名員工，是騰訊集團的兩倍多。

這家龐大的公司同時經(jīng)營著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計算等商業(yè)模式和團隊基因完全不同的生意。如今，這些不同的生意正在面臨不同的挑戰(zhàn)，外部環(huán)境，競爭格局，以及它們自身的應變能力，這些最終匯集成了阿里的命運。

通過變革，阿里在給問題以答案，而問題具有普遍性。一家大公司如何響應時代的變化，如何對抗熵增，如何避免創(chuàng)新者窘境，如何從100出發(fā)，走到102，以及更遠的地方。

01

2020年，國金證券曾經(jīng)將阿里巴巴的業(yè)務分成了八大板塊：核心商業(yè)交易市場（淘寶天貓+國內批發(fā)）、新零售、Lazada、本地生活（餓了么+口碑）、菜鳥、阿里云、優(yōu)酷&創(chuàng)新業(yè)務和重要投資（包括螞蟻、阿里健康等）。根據(jù)分部估值法，阿里巴巴這家企業(yè)的價值，實際應該等于以上各個板塊價值的總和，那將是一個非常巨大的數(shù)字，僅阿里云當時就被估到了2836億元。

但顯然，目前資本市場并沒有按照這種估值方法給阿里定價。今天，阿里的市值僅為拼多多的兩倍多。

于是，當阿里明確表示未來每家子公司都有機會獨立上市后，資本市場給了非常積極的響應，變革方案出臺次日，阿里股票跳漲14.25%。

但分拆上市一定不是阿里變革的核心目的，因為對于如此體量的公司來說，市值就像是一件外衣，真正能對公司產(chǎn)生根本性影響的，還是它的業(yè)務發(fā)展，以及在競爭中是否能贏。

正如張勇在內部訪談中所說，在實際經(jīng)營當中，阿里目前遇到了兩種問題。一是管理邊際過長，坐在杭州的人，很難想象東南亞市場的變化，并快速響應競爭對手的行動。

另一個問題是，業(yè)務多元，其中既有20年的淘寶，也有夸克、瓴羊、釘釘?shù)刃聵I(yè)務，它們所處的市場不同，周期不同，本該獨立思考，卻掣肘于阿里大家庭中的身份。

因此，此次變革的核心目標，是讓阿里的組織變得更加簡單和敏捷。通過化整為零，讓聽見炮火聲的人擁有獨立自主權，就業(yè)務側而言，這意味著更快速的決策，和更靈活的反應。

但張勇所說的敏捷組織，內涵應遠不止于此，早在2015年，他在接任阿里巴巴CEO伊始，就提出敏捷組織的理念?！白屛覀兊慕M織、讓我們的創(chuàng)新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點?！睆堄抡f。

那時，阿里遇到的問題和解決方案，都與今天不同。當時，它的人員規(guī)模剛剛超過3萬人，線上電商增速瓶頸初現(xiàn)，急需向線下滲透，而線下和線上是兩個生意，互聯(lián)網(wǎng)公司對線下業(yè)態(tài)都很陌生，在線下探索的過程中，必須既保持前線業(yè)務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。

所以張勇提出了中臺戰(zhàn)略，通過“大中臺、小前臺”的組織結構，既讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術中臺、數(shù)據(jù)中臺等避免了基礎設施的重復建設。

在“中臺戰(zhàn)略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥，乃至盒馬等業(yè)務都能共享同一套技術、人力、客服等系統(tǒng)，并以此為依托，一大批創(chuàng)新的明星產(chǎn)品也在這個大中臺中誕生。

當時間來到2020年，問題又變了。一方面是疫情對于消費產(chǎn)生了抑制作用，另一方面，整個社會零售市場，無論是線上還是線下都幾乎要走到了周期的頂點。

于是，當年末，阿里又開始把中臺做薄。及至次年末，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整，阿里從中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理，業(yè)務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務，也要管中后臺部門。

由此可見，在張勇的理念當中，敏捷不僅是組織的目標，更是一個組織要長期保持的狀態(tài)。此前，在麥肯錫的一份報告中，將敏捷組織形容為生物型組織，是一個成長非常有活力的組織。

在張勇的定義中，這個生物型組織主要面向6個維度：客戶洞察、戰(zhàn)略目標、業(yè)務策略、組織陣型、業(yè)務1號位、企業(yè)文化。客戶洞察要優(yōu)先弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；戰(zhàn)略方向和目標要堅定，要做周期性“對表”；業(yè)務策略要清晰，找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業(yè)務1號位要勇于擔當，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡單互信。

足球是張勇的一大愛好，陣型變化是足球的魅力之一。這一次，張勇像足球教練一樣調整了阿里的組織陣型，敏捷就是這個陣型的前綴。

02

不難看出，為了今天的變革，阿里準備了很長時間。當2021年末，多元化治理被提出來后，相關構想想必就已經(jīng)成型。而經(jīng)營責任制則是為變革保駕護航的中間狀態(tài)。

這一點，從張勇的表述中也能看出來。他將過去幾年的經(jīng)營責任制和環(huán)路治理，總結為鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理后，讓所有的管理者思考方式發(fā)生變化。

的確，對于阿里這么大的組織來說，要實現(xiàn)組織變革的平穩(wěn)落地，就需要有一個緩沖期。這是因為組織高度復雜，改變人、財、物的統(tǒng)籌管理，簡直就像做一場高難度的剝離手術。你要將各種業(yè)務器官分開，還得保證它們的循環(huán)系統(tǒng)不被破壞。正如麥肯錫的報告，大規(guī)模的變革容易讓企業(yè)傷筋動骨，敏捷組織需要兩個方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結構和流程，也要有快速行動和應變的能力。

核心的難點還是團隊心態(tài)的變化。對于業(yè)務一號位來說，這是一次充分的授權，但權力越大，責任也越大，如果你已經(jīng)習慣了“等靠要“，那么現(xiàn)在的壓力一定非常大。

其實觀察企業(yè)的權力走向，是一個非常有意思的視角。很多人認為，權力的集中與下放，服從于決策者的意志，但事實上，它往往服務于戰(zhàn)略的演進。例如，當阿里需要打通線上和線下，并且在零售、本地生活、云計算等領域實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同時，就需要有一條決策鏈條將大家串起來。所以，大中臺非常必要。而今天，阿里需要解決的問題，已經(jīng)變了。

最核心的問題還是增長。當然，這也是當下幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要面對的共性問題。

一家公司的增長來源于它能獲得的凈現(xiàn)金流。在野蠻生長階段，互聯(lián)網(wǎng)公司往往用虧損的方式換取規(guī)模，但沒關系，更大的規(guī)模往往意味著更大的融資空間，后者同樣可以為公司提供增長的彈藥。

但現(xiàn)在不同了，毫無疑問，那個時代已經(jīng)逐漸遠去。幾乎所有的平臺企業(yè)，都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，用戶規(guī)模幾近觸頂，社會消費零售總額的增長速度也大幅放緩，其中線上零售的增長同樣缺乏想象空間。

于是，一切都開始回歸于商業(yè)本質，大家先后意識到，要實現(xiàn)可持續(xù)性增長，最終還得靠利潤推動。如果無法向規(guī)模要利潤，那么就只能向效率要了。無論是阿里、騰訊的降本增效，還是字節(jié)的去肥增瘦，都服從于這個認知。

但一個非常現(xiàn)實的問題是，要讓阿里、字節(jié)這樣的公司提效，并不容易。在《指數(shù)級增長》這本書中，維恩·哈尼什將企業(yè)的發(fā)展分為三個階段，包括 “老鼠”、 “瞪羚”，以及 “大象”，其中，他給大象階段的定語是緩慢前行。

所以，解決效率問題的辦法并不是讓大象起舞，而是讓企業(yè)重新回歸到瞪羚階段。這應該就是此次阿里變革的邏輯，即通過化整為零，讓每個業(yè)務集團成為一家瞪羚企業(yè)，從而創(chuàng)造多個指數(shù)級增長。

03

由于此次變革并沒有改變阿里的業(yè)務結構，所以很多人認為，至少現(xiàn)階段，它和經(jīng)營責任制并無本質區(qū)別。

事實卻非如此，因為阿里的治理結構發(fā)生了根本性的變化。根據(jù)方案，此次變革之后，阿里的6大業(yè)務集團，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業(yè)務負全責。同時，實行每個業(yè)務集團、業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子需要在一種幾乎完全獨立自主的狀態(tài)下去面對市場。

對于整個大阿里集團來說，這是一次管理上的扁平和去中心化，畢竟從管理學角度來說，一切對內管理都是成本。而管理越多，則意味著內部交易成本越高。

任何管理邊界過大的企業(yè)，都需要解決內部交易成本的問題。如果大家一起吃大鍋飯，那么所有的內部交易都會以協(xié)同的名義，但客觀上每個業(yè)務都有自己的目標，在實際操作過程中，究竟誰來協(xié)同誰呢？

此外，由于上下一張表，所有的內部采購將會以分部間收入的形式體現(xiàn)，最終被沖抵掉。業(yè)務到底干的好不好，有沒有市場競爭力，很難得到真實反饋。

所以比較理想的狀態(tài)是，以市場的方式來解決內部交易問題，一旦甲乙方關系得以明確，那么誰是主導方，誰是協(xié)同方就清楚了，內部交易的價格也可以更加市場化。

因此，在過渡期里，阿里梳理了各個業(yè)務之間的協(xié)作關系，張勇強調大家要以法律協(xié)議的形式將合作關系固定下來，要有違約責任。“在內部，我們要形成一種嚴肅認真的關系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發(fā)生扯皮的事情，再靠組織來協(xié)調。這個太沒有效率，這個要改變?！?

扯皮是企業(yè)熵增的典型表現(xiàn)之一，而熵增又是創(chuàng)新的敵人，在《規(guī)?！芬粫校芨ダ?韋斯特認為，為了追求更大的規(guī)模，公司往往會增加更多的規(guī)則，導致官僚控制的增加，而這通常以犧牲創(chuàng)新和研發(fā)為代價。

上述論斷精準的擊中了當下互聯(lián)網(wǎng)世界的狀態(tài)。幾乎所有平臺企業(yè)都陷入到同質化競爭當中，抖音學阿里做貨架式電商，學美團做本地生活，美團學京東做零售，最近，京東也學拼多多搞起了百億補貼。

這樣做當然無可厚非，隨著整個市場規(guī)模觸頂，賽道里的玩家進入到飽和競爭狀態(tài)。這是一種零和博弈，即從競爭對手的市場份額中要增長。

但它也的確是對創(chuàng)新精神的背離。幾乎宿命一般，隨著一家公司走完從1到100的路，都很難不掉入到大公司的創(chuàng)新者窘境當中。

就連全球的創(chuàng)新標桿谷歌也難于幸免。近期，隨著ChatGpt的爆紅，一個問題被廣泛討論——為什么生成式AI技術萌芽于谷歌，但最終獲得OpenAI能力的卻是微軟？

業(yè)內公認，谷歌是人工智能技術的搖籃，目前這個領域的頂尖專家大多曾在谷歌就職，就連當下AI模型普遍采用的Transformer 架構，也是由谷歌研發(fā)團隊的一篇論文而來。

令人遺憾的是，該論文8位署名作者中，目前只有1位還留在谷歌工作，1位加入OpenAI，另外6位則選擇了創(chuàng)業(yè)。論文作者之一、人工智能公司Cohere的首席執(zhí)行官艾丹·戈麥斯曾表示:“在谷歌這樣的大公司，你不能真正自由地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。從根本上說，公司結構不支持創(chuàng)新，你必須自己去建造這個結構。”

所以，OpenAI以創(chuàng)業(yè)公司的形式出現(xiàn)在了硅谷，開始了從0到1的冒險。當然，最終，微軟獲得了OpenAI的能力。但值得注意的是，微軟并沒有并購OpenAI，而是以投資的方式進入，并給予后者包括云服務等諸多資源的支持。投資期間，微軟并沒有干涉這家公司的任何具體決策，而是讓它一直保持敏捷的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

直到ChatGpt帶來了人工智能的iPhone時刻，微軟才成為了這場技術革命的最大受益者。而谷歌，盡管也陸續(xù)發(fā)布了自己的生成式AI產(chǎn)品，但終究錯過了本該屬于它的顛覆式創(chuàng)新。

其實谷歌的窘境，阿里也曾經(jīng)遇到過類似的。2011年前后，對未來究竟是屬于B2C還是屬于C2C的問題，阿里內部爭論不下，沒有共識。于是那年6月，淘寶被分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城（天貓）。三家公司各自代表對三個未來的預判，分頭試水。

最強的三個人被派了過去，分別帶一隊，大家還拿到了“尚方寶劍“——“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖，相互競爭沒關系，你們的目標就是把對方干掉。”

當時負責淘寶商城的就是張勇，由于淘寶以C店起家，所以在B2C這條路上，其實他沒有退路可言。因為只要他一退，這條路就歸零了。作為馬云口中的“劉鄧大軍”， 他能只能往前沖， 最終“千里挺進大別山”，讓淘寶商城長成了天貓。

所以，你看，回到1這件事，最大的魅力就在于——1是沒有退路的。