莊辰超，去哪兒網和便利蜂創始人，成功的連續創業者。本文是莊辰超自述的創業心得和管理法則，歡迎參考。

第一點：拍磚文化

我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。

在這過程中我們的TL(Team Leader)組發揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。

這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。

這個過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。

所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?

第二點：公開批評

我們鼓勵員工最大范圍內散發出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機、不問層級、不問態度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養。

讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點：因人設事

我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯網公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環境中，既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的一百倍。

當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。

第四點：招聘原理

我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進來優秀的員工，首先意味著他的職業素養得到認可；其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有朋友、優秀的員工投奔他。

第五點：數據化管理

管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點：團隊吞并

我們認為企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破?！痹谶@個過程中，要么把業務(重新)劃歸，要么把整個團隊吞并了。

在整個去哪兒的發展過程中，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞并一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞并的高級業務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現自己的價值。

第七點：可控的創新

我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。創新的問題在于輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創新以后輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是在輸入、輸出環節的控制。

我們鼓勵一些優秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發掘一些頂尖人才。

第八點：沖突的管理

去哪兒的企業文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發沖突的本質。找到本質后，還要善于妥協。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰術性的放棄的，能夠不斷的妥協，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力。

第九點：知情地悲觀

美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。

如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升。基于模型對事物進行價值判斷，并根據價值排優先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。

舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰是很大的，基于如下事實證明會有25種風險，每種風險發展的可能性多大，觀測點在哪里;如果哪種風險發生了，就會失敗;如果運氣好，這種風險沒有發生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把事情做成的幾率越大。