企服領域的顛覆式創新，向來以準取勢、以快取勝。

二十多年前，貝尼奧夫癡人說夢般狂言“no software”，創辦Salesforce終結傳統軟件服務范式，以訂閱為特征的SaaS應用席卷企服市場，Salesforce至今仍是To B賽道絕對對標者。

在市場苦苦追問中國的Salesforce在哪里時，恰在Salesforce上市的十年后，釘釘上線。彼時，消費互聯網正沉迷于風口論，產業互聯網猶如一粒種子，被埋在地下等待著發芽。

與Salesforce命運相似，釘釘抓住了企服賽道SaaS滲透率較低的紅利期，趕上疫情催生服務上云、工作上云，一手攻企業，一手入校園，釘釘意外出圈。出圈背后，釘釘率先重塑企業OA服務理念，從管理到協同逐漸強化線上協同辦公效率，而后順勢問鼎To B協同平臺。

Salesforce、釘釘之后，追隨者無數。僅以國內視角看，各互聯網大廠打響云辦公之戰，都希望能再造一個現象級互聯網產品。在諸多企服產品中，與釘釘最相仿的當屬飛書，同樣是大廠撐腰，飛書卻被釘釘遠遠甩在身后，逆襲幾無可能。

在用戶體量和商業化前景遲遲難以突破之后，飛書被傳出尋找新出路。據報道，飛書管理層在內部會議上透露，飛書國內業務短時間內無法實現盈利，業務重心將轉移至海外市場，在日本、東南亞、歐洲等地區發展。

至此，“先進團隊選擇飛書”，看起來更像是突圍無望之下的另辟蹊徑。在飛書擴張受阻的同時，釘釘總裁葉軍高調表態，釘釘毛利率特別高，在未來三五年之內一定會盈利。

拋開特有社交基因的企微不論，從釘釘和飛書的市場攻防之間即能看出，中國云辦公賽道一方面在廝殺中走向大一統，產品功能趨于相似，從IM升級成即時通信、文檔、表格、審批、考勤、會議等一體化協同辦公平臺。

另一方面，產品力競爭之外，先入局者占優，渠道強者占優，生態多維占優，而入局晚、受眾窄、渠道弱的玩家，規模擴張較難，商業化阻力較大，最理想的去處是主要用于企業內部。

飛書跌落，則既能看到釘釘等產品功能不斷迭代，與飛書相互借鑒模仿，二者在管理和協同方面的差距縮小，擠壓了飛書的差異化能力；也可以看到飛書失守先發節點，場景覆蓋自我設限，缺乏云戰略的協同。

成也互聯網，敗也互聯網。眼看墜落速度加快，與釘釘差距越拉越大，飛書開始尋求自救，把眼光放到互聯網、科技，乃至傳統實體之中。

可是，巨頭趨勢已成，刻板印象難破，飛書迷于成名的想象。

再造飛書：從協同到管理

飛書成立于2016 年，是字節跳動自研的一站式協作平臺，起初主要應用于字節生態內。從產品功能上看，飛書具有即時溝通、日歷、音視頻會議、云文檔、云盤、工作臺等功能，以高效協作為主打優勢，客戶來源覆蓋互聯網、游戲、新能源汽車、餐飲等諸多領域。

雖然成立較早，但出圈較晚。飛書正式對外開放于2019年末，而彼時的釘釘已在企服領域有了名氣，2015年就被推向市場的釘釘，在2019年實現注冊用戶2億人，千萬家企業。

除了起步晚，飛書對外開放初期，主打協同標簽，定位于互聯網和科技企業，難以適應傳統企業使用，尤其是在管理功能層面，缺乏讓老板們眼前一亮的工具。

這主要源于飛書此前在字節跳動內部使用，產品本身和功能設計更偏向與字節的公司流程架構相似的企業。當字節想把飛書推廣到類似華潤、三一重工等大型傳統企業時，因工作模式、管理理念、協同需求等與互聯網公司有較大差別，出現了推廣困難的情況。

為了拓寬飛書的場景適應力，實現用戶規模增長，打開更多B端出口，字節開始嘗試理解傳統企業的各種需求，定制開發功能。例如在醫療和餐飲行業，1月9日，飛書與醫療行業巨頭聯影醫療簽署合作協議，飛書負責提供給聯影醫療業務和管理協同需求的一體化應用平臺，實現一站式辦公。

此外，據相關報道，在醫療與大健康領域，飛書也已經與正大天晴、君實生物、華熙生物、晶泰科技、美中宜和等企業簽約。飛書內部在2022年下半年開始對整個餐飲行業針對性破局，在2023年希望把相關方案推廣和復制到整個行業。

目前，從產品功能上看，飛書走的是一條從員工協同到公司管理的漸進之路，而釘釘恰恰相反，走的是一條從管理到協同的路。伴隨國內企服賽道服務模式成型，飛書與釘釘的產品功能也由當初的差異走向統一。

例如，釘釘主打的Ding功能，飛書有Pin工具；釘釘的打開簽到，飛書也有打卡考勤；飛書有飛閱會，釘釘有釘閃會；釘釘有釘釘文檔、飛書有飛書文檔；飛書崇拜OKR，釘釘的SaaS生態中也有相關系統應用……產品功能大同小異，為了打開更廣闊的客群和場景，飛書只能自我再造。

當然，再造也會使飛書擴大團隊、增加運營成本，以及擴張產生的后續壓力。截至2022年10月，飛書團隊規模已超8000人。但此前曾有消息稱，在字節跳動整個公司"去肥增瘦"、提高組織效率的情況下，2022年10月到12月初，飛書團隊規模已減少超過 1000 人，目前還處于持續優化階段。

自成立起，飛書便未對外公布過營收及利潤情況，商業化也存在困難。與其他云辦公平臺相似，飛書也采取了讓利獲客的策略，其于2022年5月宣布飛書OKR標準版為百人以下企業免費提供。

然而有專業人士認為，目前飛書提供的OKR比較簡單，不適合大型公司，而小型公司基本不需要OKR。相比之下，飛書的產品模型與中國企業的實際數字化轉型鍥合度，遠不及釘釘，這也是飛書落后釘釘的原因之一。

就在飛書后知后覺適應市場之際，釘釘首次提出了商業化戰略。從一個IM工具起家，釘釘已經具備超級應用的全部特征，而宣稱具備獨特產品力的飛書，緣何掉隊？

翻盤無望，海外求存

本就因晚于企業微信、釘釘推向市場，錯失了先發優勢，無奈飛書也沒能在疫情間把握住機會，最終導致市場份額虧空越來越大，國內市場突圍無望，海外市場倒可一試。

下載量、用戶數量落后較多。第三方數據顯示，飛書APP的總下載量為1.8億次，而企業微信的總下載量為36.8億次，釘釘為156億次。2022年9月30日，釘釘用戶數破6億，企業組織數超過2300萬，付費DAU突破1500萬，而飛書的DAU還停留在百萬級。

飛書的用戶增長難題，其實一直未得到化解。早期，曾有市場消息稱飛書2021年的DAU目標千萬級，但年末只完成了一半。

飛書與釘釘、企微的用戶差距擴大，一方面是在疫情期間，飛書未能抓住抓住大量企業居家辦公的需求，錯失拓展國內市場的時機，同時期釘釘不僅被用于辦公，還被用于學校網課，獲得不少C端用戶。

另一方面，飛書不僅不具備先發優勢，而且產品標簽囿于互聯網、員工協同，這讓它在占比較高且數字化能力較弱的中小企業群體中，不具備任何滲透優勢。相比之下，企業主更愿意為管理型工具付費，畢竟在他們眼中，管理就是效率。

一旦釘釘率先攻占企業心智后，飛書進入的難度就很大。因為To B服務的粘性更強，企業和用戶在選擇一款產品、經歷培訓、并習慣其使用功能后，轉向另一款產品的可能性較小。更迭成本不談，就是系統適應周期也需要花費大量的時間和精力。

在渠道能力上，飛書也落后于釘釘。釘釘與政府機關的業務場景合作，為其品牌提供了絕佳背書，如釘釘先后與浙江、江西等省政府達成合作，推出了“浙政釘”、“贛政通”等政務辦公平臺。

此外，無論是釘釘、企微還是飛書，都是一個云端產品，落腳點在云端的承載力和生態協同上。相比釘釘，飛書的云戰略一體化支撐較弱，字節無法從系統到產品層面給予飛書強大的助攻，反觀釘釘，從2019年末開始，阿里推行云釘一體化。

云釘一體戰略實施后，釘釘升級為協同辦公和應用開發平臺，換言之成為一個開放的技術生態，能承載開發者和企業級客戶的定制化需求。釘釘扶持生態中的應用開發者和服務者，專注生態支撐的PaaS角色，讓更多應用活躍于平臺，體量自然得到提升。數據顯示，釘釘上約有500萬個低代碼應用。

作為連接BC兩端的超級應用，釘釘還推出“釘選”企業服務聚合平臺，聚合超過1500款SaaS應用。攜程、智聯招聘、高德打車、人人租等不同種類的企業服務提供商已加入釘選，面向釘釘用戶提供服務。

在國內市場遲遲難以攻下的情況下，海外成為飛書進攻的方向。飛書海外版Lark在2022年明確加快海外商業化進度，并定下了5年內全球做到60億的營收目標。一方面，釘釘和企業微信尚未在海外市場發力，留給飛書較大的發展空間；另一方面，海外用戶對于企服的付費意愿更高。

國外市場成效幾何不得而知，但國內云辦公市場經歷更迭洗牌之后，以釘釘為代表的頭部平臺強化協同能力，通過大客戶策略牽引商業化戰略，正在向飛書腹地切入。一進一退之間，局勢分明。

如果不能顛覆，飛書只能追隨。