日前，問界汽車官方微博發(fā)布的海報(bào)中，原右上角“AITO”的logo換成了“HUAWEI”。這一舉動(dòng)，被外界視作問界去賽力斯化的指征。

畢竟，問界是華為的生態(tài)汽車品牌。

不過，余承東卻覺得，外界對(duì)雙方關(guān)系過于敏感，這廣告是華為出的，帶上華為logo屬于正常行為。

在余承東的語境里，華為和賽力斯是長期合作關(guān)系，雙方是聯(lián)合研發(fā)，其中華為不僅提供零部件，還包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量、用戶體驗(yàn)、整體的質(zhì)量管控、OTA的版本升級(jí)等，而賣車主要的利益也是分享給車廠。

的確，無論是問界，還是北汽極狐、阿維塔等，通過華為的合作，不僅能夠獲得技術(shù)上的加持，同樣能獲得質(zhì)量和品牌的背書。反過來說，無論是哪款合作車型的質(zhì)量和表現(xiàn)，也與華為的品牌休戚相關(guān)。

然而，在去年中保研的一次碰撞測(cè)試中，問界M7在25%偏置碰撞后，車輛前部發(fā)生了潰縮，A柱與車頂連接處，疑似發(fā)生變形。

不同于理想L9、領(lǐng)克09、一汽豐田皇冠陸放三款SUV都取得的“G”評(píng)價(jià)，在“乘員艙上部入侵量”和“車輛結(jié)構(gòu)”兩項(xiàng)上，問界M7只獲得了“A”評(píng)價(jià)。

一位汽車測(cè)試行業(yè)資深專家意味深長地告訴《最話》，很多車輛設(shè)計(jì)過程中，會(huì)根據(jù)要參加的測(cè)試體系做針對(duì)性優(yōu)化，因此不同的測(cè)評(píng)體系評(píng)級(jí)會(huì)有差異，實(shí)際上也是設(shè)計(jì)傾向性的體現(xiàn)。“中保研這次測(cè)試的情況挺復(fù)雜。”

但無論如何，中保研事件還是提出了一個(gè)命題，類似華為與賽力斯這種聯(lián)合設(shè)計(jì)研發(fā)的模式，是否存在優(yōu)化的空間？

眾所周知，華為車BU有三種業(yè)務(wù)模式，一是零部件供應(yīng)商；二是Huawei Inside（HI）模式，提供全棧智能汽車解決方案，比如與長安合作的阿維塔；三是智選車模式，問界就屬于此類，華為會(huì)參與到產(chǎn)品定義、整車設(shè)計(jì)，以及銷售和服務(wù)等各個(gè)造車流程當(dāng)中。

但顯然，參與并非獨(dú)立決策，也就是說，基于智選模式，問界整車的前端研發(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，會(huì)有兩家企業(yè)參與，由于雙方的背景和能力項(xiàng)不同，它們之間能否實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接？

按照上述專家的看法，問界車本體的設(shè)計(jì)應(yīng)該還是由賽力斯主導(dǎo)，那么當(dāng)華為更擅長的智能座艙等軟硬件，嫁接到車本體上，從結(jié)構(gòu)的角度上，就需要做優(yōu)化和校核。

而優(yōu)化和校核的工作程度，很有可能影響到該車型在測(cè)試環(huán)節(jié)的表現(xiàn)。

實(shí)際上，在整個(gè)汽車行業(yè)里，類似的雙頭管理模式是比較罕見的，傳統(tǒng)的汽車廠商往往會(huì)打通從設(shè)計(jì)到整車制造的產(chǎn)業(yè)鏈，而新興的造車新勢(shì)力，為了降低進(jìn)入門檻，多采取代工模式。但無論哪一種，品牌方對(duì)于整車的研發(fā)和設(shè)計(jì)都有絕對(duì)的話語權(quán)。

當(dāng)然，針對(duì)中保研事件，一位認(rèn)證為“華為智能汽車解決方案工程師”的博主進(jìn)行了回復(fù)，稱“正面25%偏置碰撞A柱變形≠安全性差，還有A柱變形≠A柱斷裂，斷裂與變形完全是兩個(gè)概念。

上述回復(fù)應(yīng)所言非虛，只是很可惜，在競(jìng)爭維度上，相關(guān)測(cè)試結(jié)果還是授人以柄了。一位問界的競(jìng)品品牌銷售，在面對(duì)《最話》的咨詢時(shí)，同樣提到了這一點(diǎn)。“我們的車安全性比問界更好，你可以去看下去年的測(cè)試結(jié)果。”

他表示，現(xiàn)在可以很輕易地消減消費(fèi)者去選購問界的熱情。當(dāng)然，這也可能只是一家之言，畢竟每家銷售的筆記本上，應(yīng)該都寫滿了競(jìng)品的槽點(diǎn)。

但無論如何，今年問界的銷量的確面臨了很大的考驗(yàn)，經(jīng)歷了去年破萬的高點(diǎn)后，目前已經(jīng)進(jìn)入了銷量的下行期。其1月銷量為4490輛，環(huán)比下滑56％，跌落至去年3月M5剛上市時(shí)的水平。啟動(dòng)降價(jià)后，銷量不增反降，2月銷量為3505輛，環(huán)比下跌21.7%。

這樣的成績距離余承東立下的軍令狀還有很大距離，在去年華為的內(nèi)部會(huì)議上，他表示，將在2025年，實(shí)現(xiàn)車BU的盈利。

時(shí)不我待啊，當(dāng)下對(duì)于余承東來說，與其與合作伙伴付出各種磨合的成本，倒還真不如親自下場(chǎng)造車。

01

在賽力斯引入與華為的合作之前，它已經(jīng)是傳統(tǒng)燃油市場(chǎng)中一個(gè)頗為失意的品牌。賽力斯的前身小康股份，其創(chuàng)始人張興海之子張正萍通過并收購特斯拉創(chuàng)始人Martin Eberhard創(chuàng)立的InEVit獲得了新能源汽車的完整技術(shù)。

于是，在2019年，賽力斯推出了首款電動(dòng)車型SF5，但并未獲得足夠反響，2020年僅賣出不到800輛。

轉(zhuǎn)型的失敗讓賽力斯最終選擇牽手了那時(shí)飽受制裁之苦的華為。2022年，華為與賽力斯共同推出了AITO問界，上市9個(gè)月銷量7.62萬輛，一時(shí)之間力壓蔚來、小鵬，擠進(jìn)造車新勢(shì)力銷量前三。

與此同時(shí)，賽力斯讓渡的卻是自己的話語權(quán)。有傳言稱在與華為的合作中，問界的研發(fā)、驗(yàn)收都需要華為點(diǎn)頭。

但不能否認(rèn)的是，牽手華為后，賽力斯迎來了短暫的增長，2022年3月問界M5正式開始交付，并于87天內(nèi)交付1.13萬輛，8月銷量正式破萬，破萬的成績延續(xù)到10月，隨著國補(bǔ)退潮和降價(jià)，2023年1月，問界銷量瞬間滑至4490輛。

更為糟糕的是，根據(jù)此前的“新車交強(qiáng)險(xiǎn)”數(shù)據(jù)，問界M5在去年8月的上險(xiǎn)量只有6687輛，問界M7上險(xiǎn)量為980輛，與其公布的破萬數(shù)據(jù)差距明顯。

在銷量下滑的背后，依托于華為門店所打造的遍布全國的問界銷售網(wǎng)絡(luò)似乎也失效了。根據(jù)杰蘭路數(shù)據(jù)，截至2022 年底，華為問界全國銷售網(wǎng)點(diǎn)1155家，遠(yuǎn)超一眾造車新勢(shì)力。

除銷售規(guī)模外，這場(chǎng)合作還給賽力斯帶來了很多，包括產(chǎn)品的迭代、資本市場(chǎng)的認(rèn)可、消費(fèi)者心智的煥新，要知道，此前，在大家心目中，小康屬于中低端汽車品牌。

但天下沒有免費(fèi)的午餐，到目前為止，賽力斯還在為這場(chǎng)合作付出比較高的成本。

賽力斯最新業(yè)績預(yù)告顯示，2022年約虧損35億元至39.5億元，超過了前兩年虧損的總和。2020年和2021年，賽力斯分別虧損17.29億元、18.24億元。

頗為戲劇的是，在與華為合作之前，2016年至2019年，賽力斯尚能盈利，且毛利率保持在17%以上。

2018年到2022年間，賽力斯在產(chǎn)能擴(kuò)張、資本化研發(fā)方面也投入了超過一百億元的資金，當(dāng)銷量不再能跟上產(chǎn)能擴(kuò)張的步伐時(shí)，原本因擴(kuò)產(chǎn)投入的資產(chǎn)在這時(shí)，只能變成財(cái)務(wù)報(bào)表上的折舊和攤銷。

另外，雙方在合作中，對(duì)于對(duì)方的排他性意義同樣值得玩味。

在合作分成中，廣為流傳的說法是，華為與賽力斯在問界系列的收入分成為1:9，每賣出一輛M5，華為可以分到2.6 萬元，賣出一輛M7，可以分到3.5 萬元。

但不能忽視的是，在1:9的分成模式背后，是華為的輕資產(chǎn)投入，和賽力斯的重資產(chǎn)支出。

此外，因?yàn)檩p資產(chǎn)投入，華為的智選車模式具有高度可復(fù)制性，按照余承東的說法，華為希望通過以智選模式主導(dǎo)的問界生態(tài)汽車聯(lián)盟形式，做大新能源汽車市場(chǎng)。

而所謂生態(tài)聯(lián)盟，其合作車企當(dāng)然不止賽力斯一家。

前些日子，賽力斯似乎開始“醒悟”，與激光雷達(dá)系統(tǒng)科技企業(yè)RoboSense速騰聚創(chuàng)達(dá)成了定點(diǎn)合作，合作車型將于2023年量產(chǎn)上市。

02

在中國手機(jī)競(jìng)爭史上，機(jī)海戰(zhàn)術(shù)曾是手機(jī)廠商們爭奪市場(chǎng)份額的一把利劍，而華為對(duì)此熟練于心。

支撐華為手機(jī)龐大的市場(chǎng)體系的是來自于其從低端機(jī)到中端機(jī)，從入門機(jī)到頂級(jí)旗艦的全面覆蓋。在2019年和2020年，華為分別發(fā)布了24款、34款手機(jī)，復(fù)用技術(shù)降低成本的同時(shí)，為消費(fèi)者對(duì)于同一品牌提供了更為多樣化的選擇。

現(xiàn)如今，隨著問界生態(tài)聯(lián)盟的建立，“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”似乎會(huì)在汽車領(lǐng)域重現(xiàn)。

在接受媒體采訪時(shí)，余承東表示“問界就是華為的汽車品牌，所有的華為生態(tài)汽車都將歸屬到問界品牌。”

這個(gè)聯(lián)盟中，華為將會(huì)選擇少數(shù)幾家車企加入，共同開發(fā)。

于是，今年2月中旬，來自中建集團(tuán)官網(wǎng)的消息稱，中建六局聯(lián)合體中標(biāo)安徽肥西新能源汽車智能產(chǎn)業(yè)園EPC項(xiàng)目，該項(xiàng)目建成后將用于華為與江汽集團(tuán)（旗下有江淮汽車）在合肥共同開發(fā)新一代高端智能電動(dòng)汽車。

對(duì)此，余承東對(duì)媒體承認(rèn)，江淮汽車是繼賽力斯之后，第二家與華為進(jìn)行智選模式合作的車企。

若我們暫且不提賽力斯當(dāng)下的境遇，僅從手機(jī)戰(zhàn)術(shù)模式出發(fā)，若復(fù)制到汽車領(lǐng)域，其面臨的挑戰(zhàn)卻是不可同日而語的。

首先，不同于華為手機(jī)，華為在汽車的智選模式中，扮演的角色是傳統(tǒng)車企的合作伙伴，盡管會(huì)面向不同的合作伙伴，但華為所能提供的能力卻是一致的，比如銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、設(shè)計(jì)等。

但是，汽車在消費(fèi)者家庭中的更新?lián)Q代頻率遠(yuǎn)不及手機(jī)，當(dāng)智選模式下的車企分別推出賦予了華為能力的汽車后，很難不出現(xiàn)互相競(jìng)爭的情況。

而這一幕就曾發(fā)生在極狐與問界的競(jìng)爭中，二者一度共享華為門店渠道，但因?yàn)椤巴険尶汀保A為甚至收到過來自阿維塔官方的投訴。

此外，根據(jù)計(jì)劃，華為BU要在2025年實(shí)現(xiàn)盈利，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，余承東曾表示，華為得先幫車企賣100萬臺(tái)車。

但銷量不等于盈利。若看向賽力斯，華為BU的盈利很可能建立在輕資產(chǎn)模式的基礎(chǔ)之上，而在華為背后負(fù)重的車企卻要忍受長久的等待，直到規(guī)模化那一刻的來臨。

要知道，汽車廠商實(shí)現(xiàn)規(guī)模化之路是困難重重的，他們不僅會(huì)持續(xù)面臨著來自市場(chǎng)的全方位競(jìng)爭，還可能會(huì)遭遇來自華為銷售網(wǎng)絡(luò)的擠壓。比起在新能源汽車市場(chǎng)占得一席之地，如何避免成為附屬品將是長期的命題。

所以，我們能看到，在華為所選定的深度合作伙伴中，無論是賽力斯還是江淮，均不是汽車行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)車企。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2022年，江淮汽車預(yù)計(jì)虧損14.37億元左右，近六年累計(jì)虧損超91億元。在這一年，江淮汽車銷量50.04萬輛，同比下降4.54%。其中，江淮純電動(dòng)銷量為19.3萬輛，落后于新能源汽車市場(chǎng)93.4%的平均增速。與此同時(shí)，在產(chǎn)能利用率方面，江淮汽車的產(chǎn)能利用率僅71.15%，有超過20萬輛的產(chǎn)能被閑置。

盡管江淮被視為生態(tài)聯(lián)盟中的一員，但余承東對(duì)外卻會(huì)強(qiáng)調(diào)，公司的資源是有限的，即便合作伙伴持續(xù)增加，因?yàn)橹沁x車模式跟賽力斯的合作是最深入、最早。所以，他表示，賽力斯仍是最大的受益者。

或許一切的契機(jī)是同處落難時(shí)期，但這場(chǎng)同盟的參與者帶著各自的目的而來，在短時(shí)間內(nèi)，又讓人看不到其中的贏家。

03

自2021年華為進(jìn)軍新能源汽車領(lǐng)域以來，先后以各種模式，與長安、賽力斯、北汽、江淮、比亞迪等十余家車企展開了合作。

但每當(dāng)被問及是否會(huì)造車時(shí)，華為都會(huì)持以否認(rèn)態(tài)度，其中的猜測(cè)頗多，有人認(rèn)為華為受限于資金壓力，也有人認(rèn)為是考慮到地緣政治等因素。

不過，事實(shí)上，在華為開展手機(jī)業(yè)務(wù)之前，也曾經(jīng)歷過如此躑躅的時(shí)期。

2002年，華為創(chuàng)始人任正非曾斷言不做手機(jī)，彼時(shí)錯(cuò)過了3G時(shí)代的任正非，認(rèn)為華為應(yīng)該專注通信設(shè)備這個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，拒絕其他誘惑。

但當(dāng)年年底，就開啟了華為高層手機(jī)立項(xiàng)討論會(huì)，任正非還拿出了華為一年的凈利潤10個(gè)億來做手機(jī)。

所以，盡管余承東對(duì)外頗為推崇這套“生態(tài)聯(lián)盟”的模式，但事實(shí)上，余承東在華為內(nèi)部一直是“造車派”的代表者。華為輪值董事長徐直軍就曾對(duì)外透露，“余承東對(duì)華為不造車的決定表示不服，他可能就想造車。”

的確，不同于華為試圖以合作模式在新能源汽車市場(chǎng)占據(jù)一席之地，造車新勢(shì)力中，不少品牌從成立之初，便將建立自己的整車廠提上了日程。

在普通車企的觀念里，代工模式就像把半條命交到了代工廠的手中，就像威馬汽車創(chuàng)始人沈暉曾直言的那樣，他說：“如果選擇代工生產(chǎn)，我會(huì)天天睡不著覺。”

也是因此，對(duì)于華為堅(jiān)持以合作模式來造車的邏輯，外界的質(zhì)疑一直未斷。

畢竟對(duì)于華為而言，如果汽車業(yè)務(wù)在華為內(nèi)部被視為等同于下一個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)的存在，那顯然，僅在與車企的合作中掌握主動(dòng)權(quán)是不夠的。當(dāng)然，事實(shí)也在向華為證明，當(dāng)下的合作模式產(chǎn)出的成果是不足以滿足外界期待的。

與之形成對(duì)比的是，在2018年就選擇斥資6.5億收購重慶力帆汽車的理想，目前已經(jīng)確定了常州、北京和重慶的工廠布局。而自建工廠這一步，走到當(dāng)下，也在一定程度上幫助理想汽車順利度過了新車產(chǎn)能爬坡期。于是，在2022年第四季度，理想汽車迎來了季度扭虧時(shí)刻，凈利潤達(dá)到了2.653億元。

進(jìn)入2023年不久，新能源汽車巨頭特斯拉就已經(jīng)多次降價(jià)，隨后多個(gè)品牌跟隨。從新能源汽車價(jià)格的全球下跌來看，市場(chǎng)已經(jīng)在傳遞出越來越緊迫的局勢(shì)，留給華為和它的伙伴的時(shí)間越來越少了。

至于華為所選定的這些合作伙伴，他們的共同點(diǎn)在于，產(chǎn)能利用率不足，但又渴望向高端市場(chǎng)發(fā)展，借力華為的品牌和渠道或許能帶來一時(shí)的銷量提振，但在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，驗(yàn)證這個(gè)未知的同盟模式，似乎比余承東收一家車廠還要難上些許。

隨著HI模式進(jìn)展的不暢，與王軍的停職，生態(tài)同盟模式的結(jié)局也會(huì)成為推動(dòng)華為躬身進(jìn)入造車的一個(gè)契機(jī)。

畢竟在任正非的“三年內(nèi)，華為不造整車”的那份《決議》中，同樣意味深長地寫著“本文從發(fā)文之日起生效，有效期為3年”，就在今年10月，三年有效期便會(huì)到期。

此刻，距離三年之期已經(jīng)只有不到8個(gè)月時(shí)間。也許，就像2020年那次一樣，華為又一次來到了是否“造車”的分叉路口。